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論物聯網轉型核心模式

柯建東


寧波柯力傳感科技股份有限公司歷經二十一年發展至今成為國內最大稱重元件公司,也是國際市場稱重元件行業中無論從銷售量還是銷售額來講都是位居前列的重要公司,而且柯力正全力以赴向著物聯網方向轉型。從全球角度及視野看,一個傳統稱重元件制造型企業向物聯網企業轉型,是實屬艱難但又是先驅創新的,也是在開辟行業內企業轉型的新模式。能否轉型成功需要密切關注一下四個模式問題:

一是商業模式轉型。首先是解決我們提供的核心產品:智能化、信息化稱重設備和無處不在、相對準確、持續準確、有價值大量分析的稱重數據。同時我們提供的服務是產品標配和產品升級改造及改造后隨時準確的服務,以此來保證終端市場和客戶滿意度,并建立了與終端市場溝通開發的平臺,這是工業4.0版下中國衡器行業真正出路。其次是我們通過項目式、平臺式、組建物聯網技術服務公司、資本運營式、總代理式等眾多方法,開發全國市場渠道及省、市一級更下現渠道,把我們的產品和服務交到用戶手中。再次是我們組建研發中心、客戶中心、數據中心、服務中心、自動化智能中心,全力打造內部的物聯網支持體系,并進行一系列變革來實現轉型。最后是贏利模式建設,包括來源于新設備銷售、舊設備改造及升級、年服務費、一次性服務收費、信息服務費、第三方檢測費、計量產品綜合服務費等收入模式,也包括人力成本、服務成本、檢測成本、銷售費用等成本模式,贏利快慢依附于設備制造廠家原有的銷售力量上再增加新的銷售人員、經銷渠道、第三方合作渠道、行業整合等基礎上不斷擴大產品的銷量,同時把市場占有率作為核心任務來擔當,著眼未來,構建新的商業模式。

二是公司組織和管理模式轉變。公司倡導內部創客化及阿米巴經營方式,鼓勵國內業務員轉型為物聯網公司創業者、鼓勵新鮮血液注入物聯網市場組建項目部、鼓勵公司事業部變革及物聯網體外孵化,同時通過資本運營進行資源整合,讓體外孵化、并購、內部創客化逐步示范、感染著公司內的員工,讓員工看到趨勢及創新力量、讓員工想到轉型及自身行動的出路、讓員工愿意協作為轉型者提供資源幫助,從而堅定有序推進整個公司走向轉型。公司需要為轉型員工提供平臺、政策、培訓,為愿意轉型員工提供完善的試錯的文化,為愿意轉型員工提供共享信息機制和成敗的案例的實時信息,形成一種可以跌倒但必須爬起來迅速前行的文化氛圍。

三是資本模式轉變。對于柯力物聯網戰略,產品本身變革必然會牽引行業變革和公司IPO的戰略深入,無論是客觀上的宏觀、微觀、行業背景,還是柯力主觀上發展“產品+服務”“智能+互聯網”的雙核戰略,都需要資本模式轉變。從橫向產品到縱向垂直產業鏈整合、從元器件到物聯網4大層面整合、從制造型企業合作到服務渠道和服務創新開拓、從一般行業企業合作到細分市場前列企業到區域性乃至全國性龍頭企業資本運營、從稱重行業到物聯網平臺為樞紐多個工業物聯網轉型,因此資本運營的深度與廣度將遠遠超過原來的稱重元器件企業。并且資本模式轉變要求在人才選擇和儲備,項目來源和選擇,談判的信息和手法,資本運營財務合規和IPO要求,并購的策略和財務處理,資源整合和優化配置,規范考核體制選擇和審計內核等方面作出有力調整,最終向著新型資本融合文化建立方向前行。

四是心智模式轉變。越是二十年來成功的經驗,越是可能成為今天柯力物聯網轉型成功的阻礙,每個人否定自我、斷臂重生是很痛并很難的抉擇,柯力團隊包括中高層管理人才都會習慣性用原來的心智模式思考問題,但結果發現原來的成功經驗會失靈,除了產品生命周期越來越短和技術進步越來越快外,往往是外部環境變化,我們的團隊不夠敏感,不夠適應、不夠堅決變革,今天的柯力站在十字路上,內心深處必須要有心智模式變革,中高層團隊的領導力是轉型驅動力。我們首先要意識到物聯網是勢不可擋,必須順其潮流,識時務者為俊杰,緊緊跟隨。

其次是思考問題和決策時,必須看到終端市場的客戶要求,中高層人員需通過巡回服務、物聯網研討會、客戶來訪、走訪終端市場等方法深入了解今天客戶正在變化的需求,了解滿足挖掘超越客戶的需求,將需求轉化為公司各個部門聚精會神的行動準則。再次是從更高層次和更開闊的視野來看清宏觀、微觀環境,來看清行業企業變化,來把握組織管理、資本運營、商業模式變革,而不應該停留在元器件制造商層次和角度,就像組織機構調整中不少中高層管理人員在問為什么機加工與傳儀制造部合并等諸如此類的思維模式問題,從中反應出我們的管理人員心智模式還沒有適應新的戰略變化。最后是激發管理者的創新精神,應該在創新物質和精神激勵的政策基礎上,我們應該要有更遠大更超越物質和金錢之外的追求,例如對企業和行業的發展、對員工和股東的福祉、對理想和事業的追求,在企業內部營造開放、包容、公正、透明的環境下,在共同愿景——-建設國際一流物聯網旗幟下,登高望遠、應變而變、創造需求、成就客戶。

 

THE END

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